Государственные служащие – одна из самых больших категорий работников умственного труда, на который опирается госаппарат. О том, какими качествами должен обладать профессионал на госслужбе нам рассказал директор Национальной школы государственной политики при Академии госуправления РК Саясат Нурбек.
– Каким образом, необходимо воспитать в госслужащих понятия о чести, достоинстве и честности. Чтобы открытые честные люди шли на госслужбу, а не из нее?
– Однозначного ответа на этот вопрос нет. Инструментально существуют определенные механизмы и процедуры для минимизации, точнее фильтрации людей, которые приходят на государственную службу. Государственная служба – это особый вид управленческой деятельности, специфичный, ответственный и важный. Поэтому кроме профессиональных навыков, человек должен обладать, так сказать, классическими определениями: сильными, адекватными и личностными качествами.
Если в бизнесе или любой другой управленческой деятельности в первую очередь делается упор на профессиональные качества, а личностные компетенции не так важны, если человек профессионал в своем деле. Он приносит компании прибыль и отрабатывает свои часы. На госслужбе зачастую становится важнее вопрос личностных компетенции: честности человека, его профессиональной этики и идеологических ориентировок. Есть известное выражение английского пэра Лорда Актона: «У любой власти есть тенденция к коррупции, у абсолютной власти – абсолютная коррупция». Когда человеку дают властные полномочия это накладывает на него большие обязательства. И некоторым людям трудно их выдерживать.
– Каким образом осуществляется прием на государственную службу в европейских странах?
– Давайте посмотрим вкратце на другие страны и международный опыт. Есть несколько моделей фильтрации государственных служащих. Например, в Голландии испытательный срок на госслужбу составляет около двух лет. То есть человек, приходя на государственную службу, проходит сложную систему отбора, которая построена на собеседовании. Ключевую роль играет директор департамента или руководитель, который набирает сотрудников. В первую очередь он подбирает себе кадры и знает, какой человек ему нужен. Также немаловажную роль играет директор отдела кадров управления человеческими ресурсами. Он ответственен за то, чтобы интервью с потенциальным кандидатом прошло правильно, максимально выявлены его возможности, проблемы и рисковые зоны.
Нет огромного профессионального сита, через которое можно пропустить работника и понять, что этот человек своими профессиональными качествами соответствует данной работе. Личные качества также невозможно проверить количественными методами оценки. Вы не можете провести тест и сказать это хороший, ответственный, лояльный человек слова, идеологически правильно ориентированный, у него есть долгосрочные перспективы карьерного роста на государственной службе и так далее. Поэтому, только проработав бок о бок с человеком не менее двух лет можно его хорошо узнать и принять решение о назначении на должность.
– Вы описали совершенную систему принятия на государственную службу, а как у нас происходит подобный отбор?
– К сожалению, система отбора кадров в нашей стране совершается по-другому. Законодательно испытательный срок составляет до трех месяцев. Чаще всего, он даже не превышает одного месяца и испытательные процедуры отбора, как правило, у нас максимально упрощены. По сути дела, чтобы стать государственным служащим в Казахстане нужно приложить минимум усилий. Хорошо знать законодательную базу, Конституцию РК, несколько нормативно-правовых актов, Закон о коррупции, этику государственного служащего. Далее проходит достаточно простое и посредственное тестирование. Решение принимается также быстро. Нам необходимы как технический фильтр количественный, так и качественный.
В то же время, не стоит забывать, что человек – существо субъективное. Еще не придумана совершенная система чтобы измерить человека. Невозможно сказать с точностью до сотых процентов, что этот сотрудник будет сильным, ответственным, правильным и не коррумпированным. Более того, как оценить карьерный, управленческий, кадровый потенциал человека и его перспективы? Есть ли у него желание сделать карьеру на государственной службе, как долго он хочет остаться на данной работе, связывает ли с ней свою жизнь? Это тоже важный момент. Если человек пришел просто пересидеть, потому что его никуда не берут без опыта работы, а госслужба берет. Вы обучаете этого человека, вкладывайте в него силы, он выполняет задачи и с ним уходит история вопроса. У нас почему большая текучесть вопросов и кадров? Невозможно отследить решения. Раньше было советское выражение: вход рубль, выход – два. Если вход на государственную службу – копейка, то и выход – тоже копейка.
В Казахстане система найма персонала – рекрутинга на государственную службу достаточно упрощенная. На это существуют объективные причины. Нам необходимо было набирать большое количество кадров. Потому что государственной службе присуща большая текучесть кадров. В некоторые исторические промежутки времени был дефицит кадров, например в связи с переездом в Астану, когда большинство госслужащих осталось в Алматы.
– И все-таки как подобрать персонал, на который можно положиться?
– Необходимо следовать некоторым рекомендациям. Во-первых, серьезно подходить к системе отбора на государственную службу. Чем качественнее отбор, тем легче в дальнейшем работать с подобранными кадрами. То есть исходный материал имеет большую важность. Во-вторых, немаловажна корпоративная культура, существующая в данной организации. Приходит человек на работу, в которой существуют свои негласные правила и традиции. Если корпоративная этика сильна, то человек будет вынужден жить по этим правилам, потому что человек – существо социальное. Например, чем сильны большие международные корпорации Дженарал электрик, Майкрософт, Хьюлит паккард? Тем, что там есть четкие устоявшиеся правила поведения внутри коллектива, кодекс профессиональной этики, этики работы с клиентами и так далее. Приведу известный пример из образовательной среды. Ректор одного сильного международного вуза сидит на скамейке в парке во время разгара рабочего дня и читает газету. К нему подходит человек, узнавший его и говорит, вы же ректор самого знаменитого вуза и в разгар рабочего дня вы читаете газету? Кто же управляет университетом? Ректор ответил: традиции.
В-третьих, мотивация. Кроме того, что человек является социальным существом, оно еще и индивидуальное. Меня всегда удивляло, когда люди сравнивают труды, книги, статьи, написанные по кадровому менеджменту и управлению человеческими персоналами западной наук и советской. Два очень разных восприятия. Западный менеджмент очень прагматичный. Вопросы оплаты труда, бонусов, социальной защиты, социальных пакетов, оздоровительные упражнения, бесплатные карточки в фитнес-клуб – это все не так просто придумано. За всем стоит четкий прагматичный расчет – только здоровый, образованный, с хорошим моральным удовлетворением, с хорошим социальным статусом сотрудник будет более результативен, чем голодный, социально-неустроенный, финансово слабо подкрепленный с семейными проблемами сотрудник. Прагматизм прост – нужно вкладывать в человека, чтобы повысить его работоспособность. Работодатель должен думать о том, чтобы удовлетворить потребности сотрудника. Во всех странах с сильной системой государственной службой, к примеру, Франция, Япония, США госслужащие защищены и у них сильный социальный пакет.
– А какие бонусы имеют наши государственные служащие?
– В среднем, социальный пакет государственных служащих в Казахстане достаточно слабый и заработные платы в сравнении с частным сектором находятся чуть ниже среднего уровня. Если человек действительно талант, своего рода, самородок его надо поднимать, развивать и поддерживать, чтобы он рос и его талант позволил выйти ему в руководители. Только талантливые, сильные и компетентные люди смогут построить конкурентоспособное общество.
– Есть золотое правило менеджмента, если вы хотите демотивировать людей – не давайте ему инициативы. Человек – существо творческое. Мы хотим показать свои умения и видеть результаты своего труда, потому что каждый из нас – творец. Каждый хочет сделать свое лицо, придумать нестандартное решение. Но дело в том, что система управления на государственной службе не построена по принципу инициативы. Мы зажимаем, причем искусственно своих сотрудников не на инициативные хорошие результаты работы, а на четкое исполнение воли руководства. А если внимательно посмотреть это означает отсутствие лидерства. Кто такой лидер? Советский принцип о том, что инициатива наказуема, актуален и в наши дни. Также у нас высокая текучесть на государственной службе, люди приходят и у них вырабатывается комплекс временщика. Они не задерживаются надолго с постоянными ротациями и перестановками. Здесь заложена большая системная ошибка – в каком смысле? Человек приходит и в первый раз вкладывает душу в свой проект. Через год изменилась ситуация и его попросили уйти дальше. У нас часто такое бывает. И он не увидел результатов своего проекта, не увидел его реализацию даже на полпути. Во второй раз он будет осторожно к этому относиться, а после второго, третьего подобного опыта, будет думать, зачем вкладывать душу, если можно сделать посредственно, чтобы было легче отчитаться и дальше перескочить. То есть вырабатывается комплекс временщика и появляется разочарование. В человеке появляется комплекс страха и опасения, хуже, когда вы мотивируйте ваших людей, чтобы сделать качественно работу, вкладывайте много времени, сил, энергии, занимаете время у семьи и так далее. Самое страшное, когда люди верят, да мы сможем это сделать, вы заставляете людей в это поверить и это не получается. Хуже нет для этих людей, вы разочарование не только в себе посеете, но и в своих людях. Вы уходите. Приходит такой же молодой и амбициозный, снова ставит новые задачи, а работники говорят, мол, ты парень инициативный, креативный, но давай посмотрим правде в глаза. Ты сегодня поведешь нас по этому пути, а через год непонятно куда уйдешь, а нам расхлебывать, поэтому мы будем стараться потихоньку саботировать.